特典-財務分析・資金繰り3-お金の流れの全体像を把握しよう

● ビジネスの基本は、利回りを最大にすること

会社を経営する最大の目的は、「利益を出す」ことです。
もっと正確にいうと、「利回りを最大限にする」ということです。

お金をいろいろなモノに投資して、その投資したモノが、投資した金額以上の利益を生んでくれるようにサジ加減をするのが、経営者の仕事です。

経営者が投資するモノは、「商品」という目に見えるものだけではありません。
「社員」であったり、「情報」であったり、「時間」であったりします。
また「ブランド」、「信用」といった、すぐには収益にならないものにも投資しなければなりません。
なぜなら、それらは、将来、何十倍、何百倍という投資効率を生み出す可能性があるからです。

起業家のあなたは、「ビジネスとは、商品を買って売ることにより、利益を出すことだ」
と短絡的に考えているかもしれませんが、それはビジネスの一部分でしかありません。
もし、そう考えているのなら、今すぐその考え方を改めてください。
そうした考え方を持ち続ける限り、あなたの事業は成功することはありません。

ビジネスにおいて、最優先させるべきことは「利回り」です。
それ以上でもそれ以下でもありません。

優れた経営者の発想は、すべてここから生まれます。
経営の現場では、夢や自分へのこだわり、プライドなど存在しません。
「どれくらい勝率のある投資なのか」
「その投資が成功した場合、どれだけのリターンがあるか」
その投資の勝率を、自分の知識と経験とカンを総動員して割り出し、やるかやらないかを判断する。
そうしたギリギリの凌ぎ合いの繰り返しです。

リスクが怖くて投資ができない人は、経営者になるべきではありません。
同時に、その判断基準を身につけるための努力や苦しみを味わいたくないという人も、
経営者には向きません。
ラクして成功することなどあり得ないのです。

これから起業する人の中には、「コツコツ真面目にやっていればお金は後からついてくる」
「経費を出来るだけ抑えて無駄遣いしなければ利益は出る」という、当たり前の道徳論を信じて頑張る方もいらっしゃると思います。

そうした考え方は決して間違ってはいないのですが、それだけではビジネスの世界を勝ち抜くことはできません。
そんなことは誰もがやっています。
その先にあるものに気づくかどうか、それが事業の成功の明暗を分けるのです。

会社というものは、「お金」を中心に回っています。
そして、会社の業績は、「お金」という資源の動かし方によって決まります。
この一見単純なことのように思えることこそが、経営のすべてです。

しかし、潰れる会社の原因のほとんどは、この単純なことを理解していないことによるものです。

いくら売上が10億円あろうとも、利益が1千万円で、税金を支払えば手元に500万円しか残らないのであれば、定期預金でもしたほうが何倍も楽です。
10億円を定期預金に投資したほうが、それまでの1年間の苦労を考えるなら、何倍も投資効率はいいはずです。

そういう意味では、経営においては、売上すらお金で買っているということです。
10億円もの大金を使って、たった500万円しか儲からないのであれば、そんな買い物はすべきではありません。

また、「無借金経営こそが経営者の目指す道だ」と考えている起業家もいると思いますが、それも間違いです。

確かに無借金経営は理想ですが、それは、会社が成長する過程において、結果としてそうなったに過ぎません。
起業当初から、自己資金を回すだけで経営をやっていたら、いつまで経っても会社は大きくなりません。

ビジネスの世界における投資は、その金額が大きくなればなるほど、勝率の高い勝負が出来ます。

確かに、自己資金だけで勝負すれば、失敗したとしても大きな負債を抱える心配はないでしょう。
しかし、それではせっかくの会社拡大のチャンスを逃がしてしまうことになります。

ビジネスの目的は、最終的に勝つことです。
「お金」という武器を出し惜しみして勝てるほど、ビジネスの世界は甘いものではありません。
自己資金のみの勝負では、採れる戦略が限定され、結果として勝つ確率が下がることになります。
これでは、いつまで経っても会社の成長は望めません。

もともと無借金経営を目指すくらいの起業家であれば、人と比べて、堅実でストイックな性格だと思います。
しかし、その性格が災いして、経営というものを近視眼的にとらえてしまいがちになります。
自己資金を投資する際に、短期的なリターンを求めるようになるということです。

しかし、このやり方では、収益を上げ続けることは難しいのです。
なぜなら、ほとんどの経営者が同じ手法を採るため、勝率もリターン率も低くなるからです。

勝負に勝つには、単発で勝とうとしてはいけません。
短期的に見たら無駄なように思えても、長期的に見れば大きな利益を生む投資を見つけることが出来るかどうかが、勝負を決するのです。

常に二手先、三手先を読むことが出来る経営者が生き残るのです。

人と同じ事をやっていたら、絶対に勝負には勝てません。
そのことを知っていたとしても、無借金経営を意識しすぎると、ついつい「無駄遣いをしたくない」という発想になってしまいます。
この発想に立脚している限り、長期的な視点で投資を考えることも、単発の利益にとらわれないということも身につくことはありません。

経営における投資は、その金額が小さければ外れる確率が高くなります。
逆に、当たる確率が高い投資は、リターンが低くなります。
その当たる確率とリターン率のバランスによって、経営者は投資の判断を下すのです。

しかし、これだけは経営者の知識と経験だけがものをいいます。
この勝率を割り出すカンは、過去に扱った「金額」と「経験数の量」に比例します。

「もったいない」という発想では、いつまで経っても経営者としての成長は無いのです。

● 数字に強くなることが、生き残りの鉄則

さて、前述したように、会社の業績というものは、「お金」という資源の動かし方一つでいくらでも変わるものです。

では、どうすれば効率の良いお金の動かし方が身につくのか?
最大の利回りを得るための投資判断の基準は何なのか?

経営における、この最大かつ最終的な成功法則を身に付ける方法は、「会社というもののお金の流れを知る」ということに尽きます。
これさえ知れば、いろんな発想が次から次へとわいてきます。
また、微妙な判断が必要とされるケースでも、まったく迷うことはありません。

その大前提は、「物事をすべて数字に置き換えて考える」ということです。

あなたは、「数字」と聞くと、なにやら小難しい経営分析や簿記を連想するかもしれませんが、ハッキリ言って、経営者にはそんなものは必要ありません。
専門家でない限り、難しい知識は必要ないのです。

会社の決算書を見ると、難しそうな数字がたくさん並んでいます。
それらをすべて理解したところで、会社の業績が伸びるわけではありません。
無駄なことに時間をかけるのはやめましょう。

ここでは、「会社が利益を出す」「会社を存続させる」ということに焦点を絞って、必要最低限のことを、誰でも理解できるように解説してみます。

「利益のカラクリ」や「お金の流れ」を知れば、正確な経営戦略を立てることが出来ます。
これを知らない限り、本当の戦略など絶対に生まれません。

なぜなら、真の戦略や経営判断には、必ず数字の裏づけがあるからです。

まずは、会社の命である「お金の流れ」を理解してください。
「自社の金の流れはどうなっているのか」
「利益はどこに消えてしまっているのか」
これが、すべての経営判断の基礎になります。

お金の流れをつかむために最も大切なことは、「全体像を知る」ということです。
大枠を知らないまま、いくら一つ一つの部分を詳しく勉強したところで、実践では役に立ちません。
お金の入りと出の関連性を知れば、お金が会社を循環するイメージがつかめます。

そして、もう一つ大切なことは、「正確に知ろうとしない」ということです。
真面目な人ほど、財務についての専門的な知識を正確に知ろうとします。
しかし、そうした努力は、経営者には必要ありません。
世にある財務知識のうち、実際のビジネスに必要とされるのは、せいぜい3割程度です。
特に起業家であれば、2割くらいの知識で全体のほとんどの部分をカバーできます。

大事なことは、「その2割の部分がどこなのか。切り捨てて良いところはどこなのか」を知ることです。

ここでは、「正確さ」よりも「分かりやすさ」を優先して、かなりアバウトな解説をしていきます。
解説する部分は、財務知識全体では2割程度に過ぎませんが、経営においては、きわめて重要な核となる部分です。
頭で理解しようとせず、体の一部となるまで、何度も繰り返し読み返してください。
そして、あなたのビジネスに今日から活用して下さい。

「数字に置き換えて考えるクセ」というものは、一朝一夕に身に付くものではありません。
毎日少しずつで良いですから、あなたの日常生活で気になる出来事や他社の広告宣伝、事業戦略を数字に置き換えてみてください。
(具体例については、「日常生活の中のちょっとした数字を分析する」のセクションを参照して下さい)

気づいたときには、自分でもビックリするくらいの発想力が身に付いています。
また、会社にとって重要な判断場面でも、迷うことなくスムーズに整理することが出来ます。
これさえマスターすれば、あなたはライバルに一歩も二歩も先んじることが出来ます。
なぜなら、経営者の大半は「数字に弱い」からです。

相手の弱点を突くことは、勝負の鉄則です。
数字に強くなれば、あなたの勝ちはほぼ決まったも同然なのです。

● まずは、会社のお金の流れを知ろう

「あなたの会社が、来期必ず達成しなければならない売上高は?」
「あなたの会社の人件費は、いくらが上限か?」
「あなた自身の給料は、いくらが妥当なのか?」
「あなたの会社は、いくらまで借金できるのか?」
「あなたの扱う商品は、どのくらいの価格設定をすべきなのか?」
「それによりどれくらいの利益が上がり、それは何年もつのか?」

これらの質問に3分以内に答えられなければ、あなたは経営者として失格です。

なぜなら、これらの質問は、会社を存続させる上で必ず知っておかなくてはならないことだからです。

でも、心配することはありません。
ここで私が解説する方法をマスターしてもらえれば、全ての質問に数字の裏づけをつけた上で、1分以内で答えられるようになります。

では、まず会社全体のお金の流れから説明します。

● 全体図からお金の流れを把握する

決算書は大きく分けて、「損益計算書」と「貸借対照表」の2つがあります。

「損益計算書」は、「利益がどうやって出てきたか」を表しています。
「貸借対照表」には、「お金の出どころ」と「お金の使い道」が載っています。

ですから、経営者は、
「損益計算書」によって、「どうすれば利益を出すことが出来るのか」を知り、
「貸借対照表」によって、「効率的なお金の使い道をしているかどうか」を知ることになります。

ここでは、まず、「損益計算書」から、「利益の出るしくみ」を勉強します。

損益計算書には、「売上総利益」「営業利益」「経常利益」といった、さまざまな利益が、全部で5段階に分かれて載っています。
それらについては、後で詳しく説明しますが、ここでは大きく「利益」と、ひとくくりにして、全体像を把握することに焦点を絞ります。

会社の目的は、「利益」を出すことですが、「利益」の生まれる仕組みを本当に理解できている経営者は、滅多にいません。

そもそも「利益」とは何なのでしょうか?

ズバリ、利益とは、「売上-コスト」です。
売上から、材料費、仕入代金、人件費や広告費などのコストを引いて、残った額が利益になります。
たとえば、売上が100万円でコストが60万円なら利益は40万円になります。

当たり前だと思うかも知れませんが、ここからが重要です。

実は、コストは、大きく分けて「変動費」と「固定費」に分かれます。

「変動費」・・・売上の増減に比例してかかるコスト
材料費、仕入代金、外注費などです。

「固定費」・・・売上の増減に関係なく発生するコスト
人件費、家賃、給水光熱費、減価償却費などです。

「損益計算書」の一番の弱点は、材料費や外注費のような「変動費」と、人件費・減価償却費といった「固定費」が、混じりあっていることです。

これでは、経営判断において最も大切な、「粗利益」を把握することが出来ません。
つまり、「ひとつ売り上げて、どれだけの儲けがあるのか」が分からないということです。

これを可能にするには、従来の損益計算書を、分かりやすい「変動損益計算書」に作り変える必要があります。

そのやり方については、「損益分岐点」のセクションで詳しく説明しますが、まずは、この「変動損益計算書」を図にしたものをご覧下さい。

①「売上高」から「変動費」を引いた残りを「粗利益」といいます。

この図では、売上高(100)-変動費(50)=粗利益(50)となります。

「粗利益」とは、売上高以上に重要な数値です。
営業利益、経常利益などのいろいろな利益は、すべてこの「粗利益」から生まれてくることになります。

粗利益が少ないということは、「儲からない」「効率が悪い」ということです。
いくら売上があっても、粗利益が低ければ、商売は成り立ちません。

売上高に占める粗利益の割合を、「粗利益率」といいます。

この図では、粗利益(50)÷売上高(100)×100=粗利益率50%

「粗利益率」は、別名「売上総利益率」ともいいますが、この数値が高ければ高いほど、利益の出やすい体質であることを意味します。
かつては、売上の大きさが重要視されていましたが、現在では粗利益率の高さが重要視されています。
いかに効率よく利益を出すことが出来るかが、会社を評価するポイントだということです。

もちろん粗利益率は高いほうが良いのですが、これは業種や業態により基準値が違いますので、同業他社の平均値と比較してください。
起業家の場合は、規模が小さいので、一般の平均値よりも高い数値であることが求められます。
目安として、サービス業(飲食業)なら65%以上、小売業なら40%以上、製造業なら30%以上、卸売業なら20%以上をクリアして下さい。

②「固定費」は大きく2つに分けて考えます。 「人件費」と「その他固定費」です 。

「人件費」の中には、従業員の給料はもちろん、社長であるあなたの役員報酬も含まれます。
また、従業員のボーナスや社会保険料などの法定福利費も入ります。

「その他固定費」は、家賃や広告宣伝費、給水光熱費、保険料といった、「人件費」以外のすべての固定費です。

さて、ここで重要な指標が一つあります。

それが、「労働分配率」です。
これは、「粗利益」に占める「人件費」の割合をいいます。

この図では、人件費(25)÷粗利益(50)×100=労働分配率50%

この比率が低ければ低いほど、会社の生産性が高いといえます。
つまり、少ない人件費で多くの粗利益を生み出しているということです。

この数値の目安は50%以下です。
効率経営を目指すのであれば、労働分配率は50%を下回るように努力してください。
もし、60%を超えるようであれば、倒産予備軍だといえます。
私がこれまで見てきた倒産会社は、すべてこの数値が60%以上でした。

そして、ここではもう一つ、知っておかなくてはならない重要なことがあります。
それは、「人件費」は、「役員報酬」と「社員の給料」とに分けて考えるということです。

確かに、人件費全体で捕らえたら、50%という分配が適正かもしれませんが、そのほとんどを社長が独り占めにしていたら、社員の不満が爆発してしまいます。

そもそも、社長と従業員では利害が相反するわけですから、その給料を合計して分配率を計算しても、全く意味がありません。
大企業ならともかく、社員数の少ない起業家の場合には、社長の給料をいくらに設定するかということは、とても重要なことです。

では、社長と従業員の給料をどう分配したら良いのか?

私の経験上、この分配については、4対6がベストだといえます。
つまり、人件費の分配率が50%だとすると、その内訳は、社長が20%、社員が30%だということです。

この図では、人件費(25)を4:6に分配するわけですから、
役員報酬10に対し、社員の給料15となります。

ただし、これは、このあと説明する③の利益を10確保しての話です。
もし、利益を考えないのであれば、役員報酬10のうち半分の5は、イザというときの会社の内部留保資金として、個人の通帳に入金したまま、手をつけないようにすべきです。
つまり、生活費としては、社長(5)と社員(15)の給料は、1:3にするということです。

これは、会社が儲かった場合に、「利益を公正に配分するための基準」となります。
あなたの給料は、「会社のもの」という前提で考えて下さい。

社長と従業員の給料を4:6で分割するのではなく、「会社のもの」と「社員のもの」を4:6で分配するということです。

利益が出ないのであれば、当然あなたの報酬額は減額されることになります。
いくら減額すべきかについては、このあと説明します。

③「粗利益」から「固定費」を引いた残りが「利益」です。

ここでの「利益」は、「経常利益」もしくは「税引前当期利益」と、アバウトに考えてもらって結構です。

本来は、「営業利益」(本来の利益)から、「営業外収益・費用」を引いたものが,
「経常利益」であり、そこから「特別利益・損失」を引いたものが「税引前当期利益」になります。
しかし、起業家の場合は、土地を売却したり、有価証券を売却することもないでしょうし、利息を受け取ることも少ないと思います。
唯一考えられるのは、借入に対する「支払利息」だと思われますが、それについては、
「その他固定費」に計上します。

売上高に対する経常利益の割合(売上高経常利益率)は、業種にもよりますが、平均で5%といわれています。
しかし、起業家であるなら、最低でも10%を目標にしなければなりません。
できれば20%を目指してください。

さて、この最終的に残った「利益」ですが、この「利益」がすべて自由に使えるわけではありません。
その後のお金の流れを図に表してみます。

④利益が発生すれば、そこから税金を支払います。

法人にかかる税金は、法人税、法人住民税、法人事業税の3種類があります。
その中でも中心となる法人税については、起業家の場合であれば、利益が800万円以下までは22%、800万円を超えると30%になります。

法人住民税・事業税については、複雑なので省略しますが、アバウトに考え、税金の合計は、利益800万円以下なら約30%、800万円を超えると約40%の税率になると覚えておいて下さい。(これを実効税率といいます)

ここでは、40%の税金がかかったと仮定し、利益の10のうち、4を税金として支払ったことにします。

⑤利益から税金を差し引くと、税引後利益が残りますが、実は、キャッシュベースでいうと、もっとお金が残っているのです。それが、「減価償却費」です。

「減価償却費」については、資金繰り上、特に建物の設備投資した場合に、非常に重要な意味を持ってきますので、「決算書」の項目で詳しく説明していますが、ここでは、何となく理解しておいて下さい。

税法上、一定額以上の買物については資産扱いになるため、その金額を一括で経費に計上することが出来ません。
それを何年かに分割して、毎年少しずつ経費計上するようになります。
例えば、レストランの初期投資に2,000万円使ったとしても、支出したときに全額経費で落ちるわけではなく、国が決めた年数(20年)で、毎年、定額を経費化することになります。
この定額の金額を「減価償却費」といい、国が決めた年数のことを「法定耐用年数」といいます。

減価償却費は、「その他固定費」に計上されますが、実際にはお金の支出を伴っていません。
買ったものは資産として計上されていますので、資産価値の減少分として費用になっているというイメージです。

ですから、本当にお金が減っているわけではないので、キャッシュベースではこの減価償却費を繰り戻して、税引後利益に加える必要があるのです。

ここでは、税引後利益6に、「その他固定費」に計上されていた「減価償却費」2を繰り戻し、プラスすることによりキャッシュベースでは8の現金が残っているということになります。

⑥この「税引後利益」+「減価償却費」のキャッシュの中から、借入金の返済をすることになります。

経営者の中には、借入金の返済額は経費になると勘違いしている人も結構います。

経費になるのは、借入金にかかる利息だけです。
この「支払利息」は、「その他固定費」に計上されます。
しかし、「元金」については経費ではなく、税引後利益から支払うことになるのです。

ここでは、税引後利益(6)と減価償却費(2)を足したものから、借り入れ返済(5)を差し引いて、最終的に来期に繰り越す利益は3になっています。

ここで注意しておいてもらいたいことが二つあります。

一つは、「借入返済額」よりも「税引後利益」を多く確保するということです。

確かに、キャッシュベースでは、税引後利益と減価償却費を足した金額が借入返済額を上回っていれば、借入を返済することはできます。
しかし、減価償却費というのは、資産価値の減少分を経費として計上しているわけです。
つまり、減価償却分については、貯蓄しておかないと、資産価値がゼロになった時に
新しく設備投資できないということです。

また、本当のことを言うと、国で定めた法定耐用年数は、実際の経営の現場では長すぎます。
国が20年で償却するように定めていても、実際には5~6年くらいで、新たな設備投資が必要になります。
つまり、本当は、減価償却分どころか、それ以上の金額を内部留保しておかなくては、後々お金が不足して設備投資が出来なくなってしまうのです。
これは、多くの経営者が陥る落とし穴ですので、よく覚えておいて下さい。

二つ目は、「借金はいくらまでならOKなのか」という基準です。

前述したように、借金の元本は税引後の利益から支払います。
ですから、借金の総額が、税引後利益の何倍なのかを計算すれば、あなたの借金が何年で完済できるのかが分かります。
それが10年くらいなら良いのですが、50年だとか100年だとかいうのでは話になりません。

それと、支払利息とのかね合いを考えなくてはなりません。
現在の日本は、歴史上例を見ない低金利時代です。
今なら2~3%で借りることが出来ますが、近いうちに金利は必ず高騰します。
間違いなく、現在より3%程度は上昇するものと思われます。

そうなると、利益はどうなるのか?
もしあなたの会社が、粗利益の3%の利益を出しているとします。
起業したての会社であれば、よくあるケースです。
それに対して、粗利益と同額の借金をしているとすれば、金利が3%上昇すれば、利益はすべて飛んでしまいます。
もちろん元金など返せるはずがありませんので、また借金を重ねることになります。
借金できなくなった時が、あなたの会社の最後です。
あなたは一生かけて、その借金を返し続けなければなりません。

● 実際に、お金のバランスを数字で体験してみよう

さて、ここまでで、お金の流れの全体像を把握できたと思います。

次は、この全体図を使って、お金のバランスはどうなっているかを理解しましょう。

これは、経営者であるあなただけではなく、社員全員に理解してもらう必要があります。

「自分の給料は、どこから出ているのか」「給料に見合った売上や粗利益はいくらなのか」を知ることで、社員に採算意識を持たせることができるのです。
「なぜその目標を達成しなければならないのか」が数字で理解できれば、おのずと社員は頑張ります。
また、お金の流れを利用した、新しい発想も浮かんできます。
こうして社員一人一人が、経営者の視点で会社の成長を考えるようになります。

「会社の成長には、社員の育成が欠かせない」というのは、私のこれまでの企業再生事業で得た一つの結論です。
全員が同じベクトルに向かい、根拠のハッキリした目標数値を達成するため、一致団結できたときほど、マンパワーが爆発するときはありません。
私はこれまで何度も、こうした社員のマンパワーに助けられ、会社の再建を成功させることができました。
理屈だけでは、会社は立て直せないのです。

では、社員をやる気にさせるにはどうすればいいのでしょうか?

それは、「いくら稼げば、いくらもらえるのか」をガラス張りにすることです。
それこそが、社員の能力を最大限に引き出すための原動力となります。

●社員の給料について

では、ここで簡単な問題を一つ出します。

売上7,000万円だから、「人件費」の2,000万円を引いても、5,000万円も残るわけだから、その他の経費がそんなにかかるはず無いので、かなり儲かっているのでは?

こう考えた人は、お金の流れを表示した全体図をもう一度見直し、脳に刷り込んだ後、再度チャレンジして下さい。

小売業の粗利益率を30%だとすると、この会社の粗利益は、7,000万円×30%=2,100万円といえます。そこから人件費の2,000万円を引くと、残りは100万円です。
たった100万円で、「その他固定費」である家賃や広告宣伝費、給水光熱費をまかなうことは不可能です。
つまり、この会社は赤字会社だということです。

これが正解です。
「人件費」は、「売上」から支払われるわけではなく、売上から変動費を引いた「粗利益」から支払われます。

何度も言うようですが、まず「粗利益」ありきです。
粗利益は、人間にたとえると「心臓」のようなものです。
お金を血液だとすると、心臓である「粗利益」によって、お金は循環しているのです。

いくら体(売上高)が大きくても、固定費や変動費といった贅肉がたくさん付いていたのでは、心臓(粗利益)に負担がかかります。
無駄な贅肉を削ぎ落とし、体は小さくても筋肉質な体型を目指してください。
これが、起業家が生き残れる唯一の道です。

粗利益を念頭に置きながら行動すると、社員は、「自分たちはどれだけ会社に貢献しているか」を認識できるようになります。
ここで、もう一度、変動損益計算書を図に表したものを見て下さい。

粗利益50に対して、労働分配率50%が適正ですから、人件費は25となります。
社長と社員の給料の分配については、4:6が最適だとすると、社員の人件費は15です。

つまり、この図から社員は、「自分の給料の3倍以上の粗利益を上げなくてはならない」ということが分かります。

ここで単純に、「じゃあ6倍の売上が必要なのか」と考えないで下さい。
粗利益率から換算すると、確かに給料の6倍の売上が必要となりますが、それでは会社の成長はありません。

売上高よりも、「粗利益をどうやったら増やすことが出来るか」に頭を使うことが重要なのです。

似ているようで、この二つの考え方は、天と地の開きがあります。
「売上高を伸ばすには、時間と足をこれまで以上に使えば良いのだ」とついつい短絡的に考えてしまい、馬車馬のように朝から晩まで働きづめます。
これでは、いつかは疲れてしまいますし、会社の成長に?がるような画期的なアイデアも生まれるわけがありません。
これまで私は、会社の利益を上げるため、売上げ至上主義に走り、資金繰りの悪化から倒産していった会社を数多く見てきました。

ビジネスの世界は、頑張って努力して、100メートルのタイムを0.1秒縮めるような考え方では生き残れません。
100メートルを5秒で移動する方法を、いかにして思いつくかが勝敗を分けるのです。

そのためには、「粗利益」を中心に発想することが大切です。
その発想のおおもとになるのが、「数字でお金の流れを把握する」ことなのです。
ビジネスがお金中心で回っている限り、それは当然のこととも言えます。

人件費について、もう一つ言っておくことがあります。

先ほど、「社員は自分の給料の3倍以上の粗利益を稼がなくてはならない」といいましたが、これは、営業マンには当てはまりません。
営業マンは、自分の給料の5倍程度は稼がなければ会社に貢献できません。

なぜなら、ここでいう「社員の人件費」とは、事務や経理といった直接的に粗利益を稼いでいない、目に見えないところで会社を支えてくれている社員も含めての数字だからです。
当然、営業マンは、そうした人達に支えられて自由に営業活動ができるわけですから、
その人達の給料部分はプラスして稼がなければならないのです。

ついでに、もうひとつ問題を出してみます。

売上高が2倍ですから、200になります。
粗利益率50%は変わりませんので、粗利益は100です。
労働分配率は50%ですから、人件費は50になります。
この人件費を4:6で分配するので、社員の給料は30です。
つまり、前年と比べて2倍の給料が分配できるということです。
固定給の部分を増やさないのなら、ボーナスは年収分だけ支給しても良いということになります。

ちなみに、この場合の会社の利益はいくらになるのか計算してみます。
人件費50に対して、その他固定費15は変わらないとすると、「固定費」全体で65になります。

粗利益が100ですから、固定費65を引くと、残りは35です。
利益は10から35と、3.5倍になったということです。

このように、「いくら稼げばいくらもらえるのか」をガラス張りにすれば、社員は、頑張った分だけ自分に跳ね返ってくることが約束されているわけですから、おのずとモチベーションは高まります。
会社の業績も上がり、それ相応の利益も確保できるわけですから、どちらにもメリットがあります。

そのためにも、経営者だけでなく社員全体に、会社のお金の流れを理解してもらうことが大切なのです。

この方法は、私が会社再建をスタートさせる前に、その会社の従業員を集めてもらい、
最初に説明することです。
初めは興味がなくても、頑張ればちゃんとした報酬が還元されることの根拠を説明すれば、誰もが目を輝かせます。
それと同時に、会社の財務体質が改善できるまでは、ある程度のガマンをしなければならないということも、よく理解してもらえます。

やはり、数字の裏づけがあるということが、目標達成の一番の原動力となるのです。

● 利益のカラクリについて

「どこをどう変えると、それが利益にどれだけの影響があるのか」を知ることは、
非常に重要なことです。

しかし、ほとんどの経営者は、これを知りません。
だから、安易に価格を下げたり、みすみすチャンスを逃してしまったりします。

それについて、簡単な問題を出してみます。

では、ここでもう一度、全体図を見てみましょう。

まず、全商品を5%値下げしたら、売上高が95になります。
それに対し変動費は50のまま変わりません。
販売価格を値下げしただけですから、商品の仕入れ代金が下がるわけでも、仕入数量が減るわけでもありませんので、そのままです。
そうすると、粗利益は45です。
固定費はもちろん同じですから、40のままです。
利益は、粗利益(45)-固定費(40)なので、5となります。
つまり、利益は半分になってしまうのです。

ビックリした人もいるかもしれませんが、たった5%値下げしただけで利益は半分になってしまうのです。
確かに商品を値下げすれば、よりたくさん売れるはずですから、計算どおりには利益は減らないでしょう。

しかし、ここでは、「価格」が利益に与える影響を知ってもらいたいのです。

これに関連する問題をもう一つ出してみます。

まず、1万円で売る場合の粗利益は、1個につき5,000円です。
それが100個売れるわけですから、粗利益は5,000円×100=500,000円になります。

一方、8,000円に値下げした場合は、変動費は変わりませんので、1個につき粗利益は、3,000円です。
それが150個売れるわけですから、粗利益は3,000円×150=450,000円になります。

商品を2割引きにして、1.5倍の売上になったとしても、まだ値引きしないで売っていたほうが、利益は出るのです。

ちなみに、このケースでは、売上が1.7倍になったとして、やっとごくわずかの利益が出るようになります。
商品を2割引きしたくらいで、売上が1.7倍になるかどうかは、すでに起業されている人はよくご存知だと思います。
また、この場合は、1.7倍売らなくてはならないので、商品の在庫を準備しておかなくてはなりません。
そのためには、当然資金も必要ですし、売れ残りのリスクも発生します。

ただし、一概に「値引きは悪い」と結論付けることは出来ません。
この値引きによる粗利益率の低下と、販売数量の増加の関係を詳しく検討してみれば分かるのですが、粗利益率が高い商品になればなるほど、ある程度の値引きをしても、販売数量がアップすることにより利益が出る仕組みになっています。

つまり、もともと粗利益率が低い商品では、少しの値引きが利益を圧迫してしまいますが、粗利益の高い商品は、ある程度の値引きには耐えられるということです。

こう書くと当たり前のように思えるかもしれませんが、この当たり前のことが出来ない経営者がたくさんいます。
そして、価格競争の波に飲み込まれ、いずれ資金ショートを起こします。
まずは、自社の粗利益率を正確に把握した上で、価格戦略を立ててください。
値下げと売上の関係についてはコチラ→「値下げ」と「値上げ」の効果を知ろう

起業家のように、資金面での体力が無い会社は、「いかに商品に付加価値をつけるか」が勝負です。
決して、安易に安売りを選択してはいけません。

「付加価値」については、非常に大切なことなので、別のセクションで詳しく説明しますが、今はなんとなくアウトラインだけを頭に入れておいてください。

商品の価格における「付加価値」の基本的な考え方を図にしてみます。

この考え方は、製造業だけでなく、すべての業種に応用できます。
あなたは、付加価値というと、②の「ビジネス上の付加価値」だけを思い浮かべると思います。
そして、その部分の粗利益を大きく設定しようとします。
しかし、こうした商品だけを顧客に売りつけていると、必ずいつか失敗します。

実際には、いきなり付加価値の大きな商品を売ることは難しいのです。

それをカバーするために、商品を「自社で加工する」のです。
そして、新たに作った機能が、付加価値の一部を構成します。(①商品の付加価値の部分)

これにより、純利益が大きくなり、キャッシュべースでの資金繰りも早い時期からプラスになります。
その上、付加価値が二重構造になっているため、他社との競争力も強化されています。

このあたりの具体的な解説は、別のセクションでじっくり解説させてもらいますが、
この方法が、一番安全かつ、利益を最大に出来るやり方です。

それと、付加価値について、もう一つ知っておいてもらいたいことがあります。

それは、ビジネス上の付加価値の大きさは、「有限」だということです。

商品を売れば売るほど、この「ビジネス上の付加価値」は目減りしていきます。
そして、付加価値がなくなると同時に、商品は売れなくなります。
そうなると、いくら商品の機能を改良しても、新しい商品を作っても売れません。

また、ビジネスの付加価値は、商品を売ることだけでなく、競合他社が参入することによっても減ります。

技術の進歩や市場の変化により減ることもあります。

そうした「ビジネス上の付加価値」の減少を食い止め、増やすためにはどうすれば良いかについては、後述しますが、ここでは、「売上にあぐらをかいていたら、いつか会社は潰れてしまう」ものだということを覚えておいて下さい。

利益のカラクリについて、もう一つ問題を出してみます。

ここでもう一度、全体図を見てみましょう。

まず、同じ工程を2倍のスピードで出来るようになったということは、売上が2倍になるということです。

ということは、売上高が200になりますから、粗利益率50%で計算すると、粗利益は100です。
固定費は変わりませんので、40のままです。
利益は、粗利益(100)から固定費(40)を引いた残りですから、60になります。
なんと、利益は6倍にもなるのです。

これで、あなたも、「時間当たりの生産性」を高めることが、いかに重要なことかがお分かり頂けたと思います。

生産性を向上させる方法については後述しますが、ここではどこをどう変えれば、利益がどう増減するのかを実感してもらえればOKです。

● 売上目標をどうやって決めるか

あなたはこれまで、なんとなく雰囲気で、売り上げ目標を決めていたかも知れません。
しかし、数字の根拠の無い目標では、モチベーションも上がりません。
「この数字を達成すれば、必ず生き残れる」という経営のモノサシが必要です。

毎月の実績を前述の全体図に落とし込み、目標値とのギャップを数値化してください。
目標と実績のギャップを数字として知ることにより、あなたの心に危機感が生まれます。

経営者にとって重要なのは、「危機感を持つ」ということです。

自分の会社の実態を知ろうとせず、ただ漠然と「これまで何とかやってこれたのだから、今後も大丈夫だろう」と考えているようでは、会社を存続させることなど到底無理です。
気づいたときには、手の下しようのない状況に陥っています。
「もう半年でもいいから、早く相談してくれてたら・・・」と唇をかみ締めたことが、これまで何度もあります。

あなたの会社がそうならないためには、まず会社の実態を知ることです。

考えてみれば当たり前のことですが、「会社を改善しよう」といろいろな対策を打つ大前提は、あなた自身が「このままではダメだ」と危機感を持つことです。
この気持ちが無ければ、本気で会社を改善しようとは思わないはずです。

経営者にとって一番重要なのは、「今すぐに行動しなければならない」という気持ちになるだけの、「具体的な根拠」を知ることなのです。

それでは、これから、売上目標の立て方について説明します。

方法は、いたって簡単です。
これまで何度も説明した全体図を、お尻から逆算して作っていけばいいのです。

①まずあなたが「最終的に残したい利益の額」を決定してください。(繰越利益)

会社の将来に必要となる、設備投資額や運転資金の額を考えてください。
そして、それに「借入返済額」をプラスします。

②次に利益目標を算出します。

①の数値は、「税引後利益」ですから、利益目標を算出するためには、税金部分をプラスしなければなりません。

税金の実効税率は、利益の40%ですから、目標利益は
①の数値÷60%で算出されます。

③次に固定費がいくらかかるのか計算して下さい。

まずは「人件費」です。
あなたの給料や社員の給料・ボーナス、社員保険料を合計して下さい。
「その他固定費」については、人件費の80%くらいを目安とします。
「人件費」と「その他固定費」を合計したものが「固定費」となります。

④次は粗利益の目標です。

②で算出した「利益」と③で算出した「固定費」をプラスしてください。
「人件費」が「粗利益」の50%以内になっているかどうかを確認してください。
労働分配率50%が、最低合格ラインの数字だからです。

⑤最後に売り上げ目標を算出します。

あなたの会社の粗利益率が40%だとします。
④で算出した粗利益÷40%で売り上げ目標が分かります。

また、粗利益率(売上高総利益率)については、業種ごとに平均値が違いますので、
もしあなたの会社の粗利益率が業界平均より低い場合は、業界平均値から売り上げ目標を計算するようにしてください。

● 利益を出すためには

お金の流れを図式化することにより、「利益を得るにはどこに手を打てば良いのか」は、
一応理解できたと思います。

利益を出すためには、以下の三つの方法しかありません。

1.売上を増やす
2.変動費を下げる
3.固定費を下げる

それぞれの具体策については、別のセクションで詳しく説明しますが、ここではアウトラインだけを理解してください。

1.売上を増やす

売上を増やす方法は、「単価を上げる」か、「数量を増やす」以外にありません。
単価を上げるためには、商品に付加価値をつけ、競争力を高めるしかありません。
数量を増やすには、「お客様の数を増やす」「リピーターを増やす」という二つの方法があります。

商売を存続させるには、リピーターを増やすことが大切です。
新しいお客様を増やすことも重要ですが、リピーターを増やすにはどうしたらよいかを考えると、商品力が高まり、結果として新規顧客を獲得するアイデアが生まれます。

売上を増やす基本原則については、「マーケティング」のカテゴリーで説明しました。

2.変動費を下げる

変動費を下げるには、商品や材料の仕入先に値下げを要請するか、外注加工業者に加工賃の値下げを要求するしかありません。

仕入れや外注費は、年間にすれば大きな金額となります。
案外、取引の長い仕入先や外注先に価格の見直しが出来てないことが多いものです。

3.固定費を下げる

固定費を下げるには、大きなウェートを占める「給料」や「減価償却費」を重点的に考えていくことです。
起業家のように小さな会社の場合、一般経費や支払利息はどんなに切り詰めても微々たるところが多いものです。

それよりも、人件費を変動給にしたり、パートの活用、仕事の効率化を図るほうが効果的です。
また、仕事の一部をアウトソーシングしたほうが良いケースも多々あります。

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